Starbucks: Un Gran Lugar para Trabajar > Una Experiencia Muy Positiva

[Howard Schultz creía firmemente que el éxito de Starbucks dependía en gran medida de que los clientes obtuvieran una experiencia muy positiva en sus tiendas. Esto significaba que los empleados en tiendas estuvieran realmente bien informados acerca de los productos de la compañía, que pusieran gran atención al detalle, que con gran entusiasmo comunicaran la pasión de la compañía por el café, y que tuvieran las habilidades y personalidad para entregar consistentemente un servicio agradable al cliente. Muchos de los baristas estaban entre los 20 años de edad y trabajaban medio tiempo para poder ir a la universidad o encargarse de otras actividades profesionales. El desafío de Starbucks, en opinión de Schultz, era cómo atraer, motivar y recompensar a los empleados en tienda de una manera que hiciera de Starbucks una empresa en la que la gente quisiera trabajar y que diera lugar a mayores niveles de rendimiento. Además de esto, Schultz quería fortalecer la confianza que había estado construyendo entre la dirección y los trabajadores de la empresa.

Una de las peticiones que los empleados habían hecho a los dueños anteriores de Starbucks fue extender los beneficios de salud a los trabajadores de medio tiempo. Su solicitud había sido rechazada, pero Schultz creía que la ampliación de la cobertura de salud para incluir a trabajadores a tiempo parcial era hacer lo correcto. Su padre había muerto recientemente de cáncer, y él sabía, por haber crecido en una familia que luchó por sobrevivir, lo difícil que era hacer frente a los crecientes costos médicos. En 1988, Schultz fue a la junta directiva con su plan de expansión de la cobertura de salud por parte de la empresa para incluir a los empleados de medio tiempo que trabajaban al menos 20 horas por semana. Él veía la propuesta no como un gesto de generosidad, sino como una estrategia fundamental para ganar la lealtad y el compromiso de los empleados con la misión de la empresa. Los miembros de la junta directiva se resistieron porque la empresa aún no lograba obtener ganancias y los costos adicionales de la ampliación de la cobertura sólo empeorarían la rentabilidad de la empresa. Pero Schultz argumentó apasionadamente, señalando que si este nuevo beneficio reducía la rotación de personal, que él creía que era probable, entonces sería reducir los costos de contratación y capacitación, lo cual equivalía aproximadamente a $3,000 dólares por empleado nuevo. Señaló además, que costaba $1,500 dólares al año proporcionar a un empleado beneficios completos. Los trabajadores de medio tiempo, según su visión, eran vitales para Starbucks, puesto que constituían las dos terceras partes de la fuerza laboral de la empresa. Muchos eran baristas que conocían las bebidas favoritas de los clientes regulares, y si el barista se iba, se rompía esa conexión de la empresa con el cliente. Por otra parte, muchos de los empleados de medio tiempo eran llamados a abrir las tiendas temprano, a veces a las 5:30 y 6 am, los demás tenían que trabajar hasta el cierre a las 9 pm o más tarde. La provisión de beneficios a estos empleados de atención médica, argumentó, sería una señal de que la empresa honra su valor y contribución.

La mesa comprendió y aprobó el plan de Schultz. A partir de finales de 1988, a los trabajadores de medio tiempo trabajando 20 horas o más se les ofreció la misma cobertura de salud que los empleados a tiempo completo. Starbucks pagó el 75 por ciento de la prima de seguro de salud de un empleado y, con los años, ha ampliado su cobertura para incluir la atención preventiva, apoyo en crisis, cuidado dental, cuidado de los ojos, cuidado de la salud mental, y el tratamiento para la dependencia química. La cobertura también se ofrece para las parejas de los empleados que no están casados pero si en una relación seria y comprometida. Como la mayoría de los empleados de Starbucks son jóvenes y relativamente saludables, la compañía ha sido capaz de proporcionar una cobertura más amplia, manteniendo los pagos mensuales relativamente bajos.

El valor del programa de cuidado de la salud de Starbucks logró la meta que Shultz había visualizado cuando uno de los gerentes de las tiendas de la compañía y un ex barista entró en el su despacho de y le dijo que tenía SIDA. Schultz dijo más tarde:

“Yo sabía que [Jim] era gay, pero no tenía idea de que estaba enfermo. Su enfermedad había entrado en una nueva fase, me explicó, y me dijo que no sería capaz de trabajar más tiempo. Nos sentamos y lloramos, porque no podía encontrar palabras significativas para consolarlo. No pude serenarme. Lo abracé.

En ese momento, Starbucks no tenía ninguna disposición para los empleados enfermos de SIDA. Tomamos una decisión sobre las políticas de beneficios. Debido a Jim, hemos decidido ofrecer cobertura de salud a todos los empleados que tienen enfermedades terminales, el pago de los gastos médicos en su totalidad desde el momento en que no son capaces de trabajar hasta que están cubiertos por los programas de gobierno, que por lo general son veintinueve meses.

Después de su visita, hablé con Jim a menudo y lo visité en el hospital. En un año se había ido. Recibí una carta de su familia después, diciéndome lo mucho que agradecían nuestro plan de beneficios.”

En 1994, Howard Schultz fue invitado a la Casa Blanca a tener una reunión uno a uno con el presidente Clinton para platicarle sobre el programa de atención médica Starbucks.

En 1991 la rentabilidad de la empresa había mejorado hasta el punto de que Schultz podría perseguir otro programa de beneficios para los empleados que visualizaba tendría un efecto positivo a largo plazo en el éxito de Starbucks, un plan de opciones sobre acciones para todos los colaboradores. Schultz quería convertir a todos los empleados de Starbucks en socios, dándoles la oportunidad de compartir el éxito de la empresa, y dejar clara la conexión entre su contribución y el valor de mercado de la empresa. A pesar de que Starbucks era todavía una empresa privada, el plan que surgió establecía la concesión a todos los empleados de la empresa de acceder a las opciones sobre acciones de la compañía en proporción al sueldo base. En mayo de 1991, el plan, conocido como Bean Stock (haciendo alución al grano de café), se presentó a la Junta. Aunque los miembros del Consejo expresaron su preocupación por que el aumento del número de acciones podría diluir indebidamente el valor de las acciones de los inversionistas que habían puesto dinero en efectivo, el plan fue aprobado por unanimidad. La primera entrega se realizó en octubre de 1991, justo después del final del año fiscal de la compañía en septiembre, cada socio se le conceden opciones sobre acciones por valor de 12 por ciento del salario base, el valor de estas primeras acciones fue fijado en $6 dólares por acción. Cada mes de octubre, desde entonces, Starbucks ha concedido opciones a empleados equivalentes a 14 por ciento del salario base, otorgadas en el precio de las acciones al inicio del año fiscal (1 de octubre). Los empleados, si así lo desean, pueden cambiar a dinero una quinta parte de las acciones concedidas cada año sucesivo, pagando el precio del primer año y recibir el precio del año en curso. Fueron necesarios cinco años para que las acciones quedaran conferidas totalmente. Cada una de las acciones concedidas en 1991 valía $132 dólares en octubre de 1996, por lo que un empleado que gana $ 20,000 en 1991 podría haber cobrado por las opciones concedidas en el año 1991 más de $ 50,000 en octubre de 1996. En 1991, cuando el programa de Bean Stock fue presentado a los empleados, Starbucks eliminó el término ‘empleado’ y comenzó a referirse a todos sus colaboradores como socios. Incluso los trabajadores de medio tiempo que trabajan al menos 20 horas a la semana, eran elegibles para acceder a las opciones sobre acciones a los seis meses. Al final del año fiscal 1997, había 8,7 millones de acciones de las opciones en circulación a un precio promedio de $19.72 dólares (que se compara muy favorablemente con el precio actual de $ 43.50).

En 1995, Starbucks puso en marcha un plan de compra de acciones para los colaboradores. Los socios elegibles podían contribuir hasta un 10 por ciento de su ingreso base a la compra cuatrimestral de las acciones ordinarias de la compañía a 85 por ciento del precio del día. El número total de acciones que podrían ser emitidas bajo el plan eran 4,000,000. Después de la creación del plan, se emitieron cerca de 200.000 acciones, poco más de 2,500 de los 14,600 empleados elegibles participaron.

Starbucks fue capaz de atraer a gente motivada con habilidades superiores a la media y buenos hábitos de trabajo no sólo por su programa de beneficios complementarios, sino también debido a su escala salarial. A los empleados en tienda se les pagaba de $6 a $8 dólares por hora, muy por encima del salario mínimo.

Starbucks cree que sus esfuerzos para hacer de la empresa un lugar atractivo para trabajar fueron los responsables de sus relativamente bajas tasas de rotación. Mientras que la mayoría de los minoristas nacionales y cadenas de comida rápida tienen tasas de rotación de empleados de las tiendas de 150 a 400 por ciento al año, las tasas de rotación de baristas de Starbucks corrían alrededor del 65 por ciento. La rotación de gerentes de tienda era de un 25 por ciento en comparación con el 50 por ciento para otras cadenas minoristas. Había evidencia de que los enfoques de Schultz, valores y principios estaban afectando los resultados de la empresa de la manera prevista. Un gerente de tienda, comentó: "El ánimo está muy alto entre el personal de la tienda. He trabajado para muchas empresas, pero nunca he visto este nivel de respeto. Es una empresa que es muy fiel a sus trabajadores, y se nota. Nuestros clientes siempre comentan que estamos felices y divirtiéndonos. De hecho, mucha gente se pregunta si pueden trabajar aquí ".]

No hay nada más qué agregar. Cuando el líder de una organización decide transformar su forma de pensar, su filosofía personal en una estrategia de empresa, ésta impacta directamente sobre la experiencia de marca entregada a los clientes.

“La grandeza” dice Jim Collins, co-autor del libro Empresas que Perduran, “es resultado de una decisión consciente y disciplina”. Y sólo basta ver este ejemplo para corroborarlo. Las buenas, mejores o extraordinarias experiencias de marca no son resultado de la casualidad, son resultado de la pasión de los líderes de la organización por lograr que se haga lo correcto, guiados por principios humanos puros. No hay atajos, no hay forma de engañar. No hay lugar en el podio del éxito para las empresas que no son congruentes y simulan ser lo que no son, que tratan de entregar experiencias basadas en principios o valores que no practican. Las empresas que fundamentan la estrategia de su experiencia de marca en una filosofía que surge de los más puros principios humanos, las que son congruentes entre lo que dicen y hacen, son las que entregan experiencias genuinas, se comunican sin decir palabra con ese punto genuino y humano de los clientes y logran ganarse así su lealtad.

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[El segmento entre corchetes es obtenido, traducido y reproducido íntegramente del caso publicado por McGrawHill: Starbucks Case Study - http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks-1.html ]