[Howard Schultz creía firmemente que el éxito de Starbucks dependía en gran
medida de que los clientes obtuvieran una experiencia muy positiva en
sus tiendas. Esto
significaba que los empleados en tiendas estuvieran realmente bien
informados acerca de los productos de la compañía, que pusieran gran atención
al detalle, que con gran entusiasmo comunicaran la pasión de la compañía por el
café, y que tuvieran las habilidades y personalidad para entregar
consistentemente un servicio agradable al cliente. Muchos de los baristas
estaban entre los 20 años de edad y trabajaban medio tiempo para poder ir a la
universidad o encargarse de otras actividades profesionales. El desafío de
Starbucks, en opinión de Schultz, era cómo atraer, motivar y recompensar a los
empleados en tienda de una manera que hiciera de Starbucks una empresa en la
que la gente quisiera trabajar y que diera lugar a mayores niveles de
rendimiento. Además de esto, Schultz quería fortalecer la confianza que había
estado construyendo entre la dirección y los trabajadores de la empresa.
Una de las
peticiones que los empleados habían hecho a los dueños anteriores de Starbucks
fue extender los beneficios de salud a los trabajadores de medio tiempo. Su
solicitud había sido rechazada, pero Schultz creía que la ampliación de la
cobertura de salud para incluir a trabajadores a tiempo parcial era hacer lo
correcto. Su padre había muerto recientemente de cáncer, y él sabía, por haber
crecido en una familia que luchó por sobrevivir, lo difícil que era hacer
frente a los crecientes costos médicos. En 1988, Schultz fue a la junta
directiva con su plan de expansión de la cobertura de salud por parte de la
empresa para incluir a los empleados de medio tiempo que trabajaban al menos 20
horas por semana. Él veía la propuesta no como un gesto de generosidad, sino
como una estrategia fundamental para ganar la lealtad y el compromiso de los
empleados con la misión de la empresa. Los miembros de la junta directiva se
resistieron porque la empresa aún no lograba obtener ganancias y los costos
adicionales de la ampliación de la cobertura sólo empeorarían la rentabilidad
de la empresa. Pero Schultz argumentó apasionadamente, señalando que si este
nuevo beneficio reducía la rotación de personal, que él creía que era probable,
entonces sería reducir los costos de contratación y capacitación, lo cual
equivalía aproximadamente a $3,000 dólares por empleado nuevo. Señaló además,
que costaba $1,500 dólares al año proporcionar a un empleado beneficios
completos. Los trabajadores de medio tiempo, según su visión, eran vitales para
Starbucks, puesto que constituían las dos terceras partes de la fuerza laboral
de la empresa. Muchos eran baristas que conocían las bebidas favoritas de los
clientes regulares, y si el barista se iba, se rompía esa conexión de la
empresa con el cliente. Por otra parte, muchos de los empleados de medio tiempo
eran llamados a abrir las tiendas temprano, a veces a las 5:30 y 6 am, los
demás tenían que trabajar hasta el cierre a las 9 pm o más tarde. La provisión
de beneficios a estos empleados de atención médica, argumentó, sería una señal
de que la empresa honra su valor y contribución.
La mesa
comprendió y aprobó el plan de Schultz. A partir de finales de 1988, a los
trabajadores de medio tiempo trabajando 20 horas o más se les ofreció la misma
cobertura de salud que los empleados a tiempo completo. Starbucks pagó el 75
por ciento de la prima de seguro de salud de un empleado y, con los años, ha
ampliado su cobertura para incluir la atención preventiva, apoyo en crisis,
cuidado dental, cuidado de los ojos, cuidado de la salud mental, y el
tratamiento para la dependencia química. La cobertura también se ofrece para
las parejas de los empleados que no están casados pero si en una relación seria
y comprometida. Como la mayoría de los empleados de Starbucks son jóvenes y
relativamente saludables, la compañía ha sido capaz de proporcionar una
cobertura más amplia, manteniendo los pagos mensuales relativamente bajos.
El valor del
programa de cuidado de la salud de Starbucks logró la meta que Shultz había
visualizado cuando uno de los gerentes de las tiendas de la compañía y un ex
barista entró en el su despacho de y le dijo que tenía SIDA. Schultz dijo más
tarde:
“Yo sabía que
[Jim] era gay, pero no tenía idea de que estaba enfermo. Su enfermedad había
entrado en una nueva fase, me explicó, y me dijo que no sería capaz de trabajar
más tiempo. Nos sentamos y lloramos, porque no podía encontrar palabras
significativas para consolarlo. No pude serenarme. Lo abracé.
En ese
momento, Starbucks no tenía ninguna disposición para los empleados enfermos de
SIDA. Tomamos una decisión sobre las políticas de beneficios. Debido a Jim,
hemos decidido ofrecer cobertura de salud a todos los empleados que tienen
enfermedades terminales, el pago de los gastos médicos en su totalidad desde el
momento en que no son capaces de trabajar hasta que están cubiertos por los
programas de gobierno, que por lo general son veintinueve meses.
Después de su
visita, hablé con Jim a menudo y lo visité en el hospital. En un año se había
ido. Recibí una carta de su familia después, diciéndome lo mucho que agradecían
nuestro plan de beneficios.”
En 1994,
Howard Schultz fue invitado a la Casa Blanca a tener una reunión uno a uno con
el presidente Clinton para platicarle sobre el programa de atención médica
Starbucks.
En 1991 la rentabilidad de la empresa había mejorado
hasta el punto de que Schultz podría perseguir otro programa de beneficios para
los empleados que visualizaba tendría un efecto positivo a largo plazo en el
éxito de Starbucks, un plan de opciones sobre acciones para todos los
colaboradores. Schultz quería convertir a todos los empleados de Starbucks en
socios, dándoles la oportunidad de compartir el éxito de la empresa, y dejar
clara la conexión entre su contribución y el valor de mercado de la empresa. A
pesar de que Starbucks era todavía una empresa privada, el plan que surgió
establecía la concesión a todos los empleados de la empresa de acceder a las
opciones sobre acciones de la compañía en proporción al sueldo base. En mayo de
1991, el plan, conocido como Bean Stock (haciendo alución al grano de café), se
presentó a la Junta. Aunque los miembros del Consejo expresaron su preocupación
por que el aumento del número de acciones podría diluir indebidamente el valor
de las acciones de los inversionistas que habían puesto dinero en efectivo, el
plan fue aprobado por unanimidad. La primera entrega se realizó en octubre de
1991, justo después del final del año fiscal de la compañía en septiembre, cada
socio se le conceden opciones sobre acciones por valor de 12 por ciento del
salario base, el valor de estas primeras acciones fue fijado en $6 dólares por
acción. Cada mes de octubre, desde entonces, Starbucks ha concedido opciones a
empleados equivalentes a 14 por ciento del salario base, otorgadas en el precio
de las acciones al inicio del año fiscal (1 de octubre). Los empleados, si así
lo desean, pueden cambiar a dinero una quinta parte de las acciones concedidas
cada año sucesivo, pagando el precio del primer año y recibir el precio del año
en curso. Fueron necesarios cinco años para que las acciones quedaran
conferidas totalmente. Cada una de las acciones concedidas en 1991 valía $132
dólares en octubre de 1996, por lo que un empleado que gana $ 20,000 en 1991
podría haber cobrado por las opciones concedidas en el año 1991 más de $ 50,000
en octubre de 1996. En 1991, cuando el programa de Bean Stock fue presentado a
los empleados, Starbucks eliminó el término ‘empleado’ y comenzó a referirse a
todos sus colaboradores como socios. Incluso los trabajadores de medio tiempo
que trabajan al menos 20 horas a la semana, eran elegibles para acceder a las
opciones sobre acciones a los seis meses. Al final del año fiscal 1997, había
8,7 millones de acciones de las opciones en circulación a un precio promedio de
$19.72 dólares (que se compara muy favorablemente con el precio actual de $
43.50).
En 1995, Starbucks puso en marcha un plan de compra de acciones para los
colaboradores. Los socios elegibles podían contribuir hasta un 10 por ciento de su ingreso base a la compra cuatrimestral de las acciones ordinarias de la compañía a 85 por ciento del precio
del día. El número total de
acciones que podrían ser emitidas
bajo el plan eran 4,000,000.
Después de la creación del plan, se emitieron cerca de 200.000 acciones, poco más de 2,500
de los 14,600 empleados
elegibles participaron.
Starbucks fue capaz de atraer a gente motivada con
habilidades superiores a la media y buenos hábitos de trabajo no sólo por su
programa de beneficios complementarios, sino también debido a su escala
salarial. A los empleados en tienda se les pagaba de $6 a $8 dólares por hora,
muy por encima del salario mínimo.
Starbucks cree que sus esfuerzos para hacer de la empresa
un lugar atractivo para trabajar fueron los responsables de sus relativamente
bajas tasas de rotación. Mientras que la mayoría de los minoristas nacionales y
cadenas de comida rápida tienen tasas de rotación de empleados de las tiendas
de 150 a 400 por ciento al año, las tasas de rotación de baristas de Starbucks
corrían alrededor del 65 por ciento. La rotación de gerentes de tienda era de
un 25 por ciento en comparación con el 50 por ciento para otras cadenas
minoristas. Había evidencia de que los enfoques de Schultz, valores y
principios estaban afectando los resultados de la empresa de la manera
prevista. Un gerente de tienda, comentó: "El ánimo está muy alto entre el
personal de la tienda. He trabajado para muchas empresas, pero nunca he visto
este nivel de respeto. Es una empresa que es muy fiel a sus trabajadores, y se
nota. Nuestros clientes siempre comentan que estamos felices y divirtiéndonos.
De hecho, mucha gente se pregunta si pueden trabajar aquí ".]
No hay nada más qué agregar. Cuando el líder de una
organización decide transformar su forma de pensar, su filosofía personal en
una estrategia de empresa, ésta impacta directamente sobre la experiencia de
marca entregada a los clientes.
“La grandeza” dice Jim Collins, co-autor del libro Empresas
que Perduran, “es resultado de una decisión consciente y disciplina”. Y
sólo basta ver este ejemplo para corroborarlo. Las buenas, mejores o
extraordinarias experiencias de marca no son resultado de la casualidad, son
resultado de la pasión de los líderes de la organización por lograr que se haga
lo correcto, guiados por principios humanos puros. No hay atajos, no hay forma
de engañar. No hay lugar en el podio del éxito para las empresas que no son
congruentes y simulan ser lo que no son, que tratan de entregar experiencias
basadas en principios o valores que no practican. Las empresas que fundamentan
la estrategia de su experiencia de marca en una filosofía que surge de los más
puros principios humanos, las que son congruentes entre lo que dicen y hacen, son
las que entregan experiencias genuinas, se comunican sin decir palabra con ese
punto genuino y humano de los clientes y logran ganarse así su lealtad.
